Category Archives: Coaching

coaching leadership

Tim Defensif Saat Diberi Feedback? 5 Cara Leader Mengubah Kritik Menjadi Percakapan Coaching

Posted on by

Tim Defensif Saat Diberi Feedback? 5 Cara Leader Mengubah Kritik Menjadi Percakapan Coaching

Rapat feedback baru berjalan sepuluh menit, tetapi suasana sudah berubah. Anda menyampaikan bahwa laporan bulanan sering terlambat. Anggota tim menunduk, lalu menjawab, “Tapi bulan lalu saya juga lembur, kok yang diingat cuma yang telat?” Percakapan pun bergeser dari masalah laporan menjadi pembelaan diri. Anda menutup rapat dengan rasa tidak nyaman—dan mungkin berkata dalam hati, “Lain kali saya sampaikan lewat chat saja.”

Pengalaman ini akrab bagi banyak pemimpin. Dalam praktik coaching leadership, feedback bukan sekadar menyampaikan apa yang salah. Feedback adalah momen untuk membantu orang melihat situasinya dengan lebih jernih, lalu memutuskan apa yang ingin ia ubah. Sayangnya, banyak percakapan berubah menjadi kritik karena cara menyampaikannya menyerang identitas, bukan perilaku. Artikel ini membahas mengapa tim defensif, apa dampaknya jika dibiarkan, dan lima cara mengubah kritik menjadi percakapan coaching yang konstruktif.

Mengapa Tim Langsung Defensif Saat Diberi Feedback?

Defensif bukan tanda bahwa tim tidak mau berkembang. Ia sering muncul karena percakapan terasa seperti penilaian terhadap diri mereka, bukan umpan balik tentang pekerjaan.

Perhatikan perbedaan dua kalimat berikut:

  • “Kamu tidak disiplin.”
  • “Tiga laporan terakhir baru saya terima setelah tenggat, padahal data itu dibutuhkan tim lain pada hari yang sama.”

Kalimat pertama menempelkan label pada orang. Kalimat kedua menjelaskan perilaku dan dampaknya. Ketika yang disampaikan adalah label, satu-satunya hal yang bisa dilakukan tim adalah membela diri. Ketika yang disampaikan adalah perilaku, ada ruang untuk berdiskusi.

Kritik Menyerang Identitas, Feedback Menyasar Perilaku

Dalam NLP, ada prinsip yang sangat relevan di sini: pisahkan perilaku dari identitas. Perilaku bisa diubah; identitas cenderung dipertahankan. Kalimat “kamu tidak disiplin” membuat orang merasa harus membuktikan bahwa dirinya bukan orang yang tidak disiplin. Kalimat “laporan ini terlambat tiga hari” mengundang orang untuk membicarakan laporan itu.

Masalahnya, saat merasa tertekan, leader justru cenderung memakai bahasa yang paling cepat keluar: label, generalisasi, dan kata “selalu” atau “tidak pernah”. “Kamu selalu telat.” “Kamu tidak pernah inisiatif.” Bahasa seperti ini terasa jelas bagi leader, tetapi bagi penerimanya terdengar seperti vonis.

Feedback yang Ditumpuk Sering Keluar sebagai Serangan

Leader sering menahan ketidaknyamanan selama berminggu-minggu, lalu menuangkannya dalam satu percakapan. Dari sisi leader, ini terasa seperti menyampaikan semua yang selama ini mengganggu. Dari sisi tim, ini terasa seperti serangan mendadak yang tidak sebanding dengan satu kesalahan terakhir.

Akibatnya, tim bukan mendengar pesan utama. Mereka sibuk menghitung apakah semua tuduhan itu adil. Fokus percakapan pun berpindah dari “apa yang perlu diperbaiki” menjadi “siapa yang benar”.

Tidak Ada Rapport, Tidak Ada Ruang untuk Mendengar

Rapport bukan berarti leader harus setuju dengan semua alasan tim. Rapport berarti ada cukup rasa aman dan kepercayaan untuk membicarakan hal sulit tanpa merasa terancam. Tanpa rapport, pertanyaan terbaik pun bisa terdengar seperti interogasi. Tanpa rapport, bahkan feedback yang benar bisa ditolak bukan karena isinya salah, tetapi karena caranya terasa tidak menghargai.

Apa Dampaknya Jika Percakapan Feedback Terus Berjalan Seperti Itu?

Jika setiap feedback berakhir dengan pembelaan, ada beberapa hal yang perlahan terjadi di dalam tim:

  • Leader berhenti memberi feedback. Bukan karena masalahnya hilang, tetapi karena percakapannya terasa melelahkan. Feedback kemudian hanya muncul saat situasi sudah parah.
  • Tim belajar untuk diam. Mereka menyampaikan hal-hal yang aman, menutupi risiko, dan menunggu arahan. Di permukaan tim tampak tenang, tetapi informasi penting tidak lagi mengalir ke atas.
  • Masalah yang sama berulang. Karena akar persoalannya tidak pernah dibicarakan, kesalahan yang sama muncul lagi dalam bentuk yang sedikit berbeda.
  • Kepercayaan menurun. Tim mulai melihat feedback sebagai ajang mencari kesalahan, bukan kesempatan untuk tumbuh. Hubungan kerja menjadi transaksional.
  • Performa dan retensi tertekan. Orang yang paling kompeten biasanya paling cepat merasakan lingkungan yang tidak aman untuk jujur. Mereka bisa tetap bekerja, tetapi keterlibatannya berkurang—atau mereka memilih pergi.

Yang paling berbahaya bukan ledakan emosi saat rapat. Yang paling berbahaya adalah ketika feedback berhenti sama sekali. Pada titik itu, leader kehilangan salah satu alat terpenting untuk mengembangkan tim, dan masalah kecil dibiarkan tumbuh sampai menjadi masalah besar.

Apa Bedanya Feedback, Kritik, dan Percakapan Coaching?

Ketiganya bisa menggunakan kata-kata yang mirip, tetapi tujuannya berbeda. Memahami perbedaan ini membantu leader memilih pendekatan sebelum membuka percakapan.

Aspek Kritik Feedback Percakapan Coaching
Tujuan Menunjukkan kesalahan Menyampaikan dampak perilaku Membangun kesadaran dan komitmen
Fokus Orangnya Perilaku dan hasil Pemikiran, pilihan, dan langkah berikutnya
Posisi leader Hakim Pemberi informasi Partner berpikir
Respons yang diharapkan Mengakui kesalahan Memahami dampak Menemukan solusi dan mengambil tanggung jawab

Percakapan coaching tidak menghilangkan kebutuhan akan feedback. Ia justru membuat feedback lebih mudah diterima, karena tim tidak hanya mendengar apa yang salah, tetapi juga dilibatkan dalam mencari jalan keluarnya.

5 Cara Leader Mengubah Kritik Menjadi Percakapan Coaching

Perubahan ini tidak menuntut leader menjadi terapis atau berbicara dengan teknik rumit. Yang dibutuhkan adalah niat untuk memahami sebelum menilai, serta struktur percakapan yang menjaga fokus tetap pada perilaku dan solusi.

1. Mulai dari Perilaku yang Bisa Diamati, Bukan Label tentang Orang

Ganti penilaian sifat dengan deskripsi kejadian. “Kamu kurang komunikatif” sulit dibuktikan dan mudah diperdebatkan. “Dalam dua proyek terakhir, perubahan tenggat tidak diteruskan ke tim desain” jauh lebih konkret.

Semakin spesifik perilakunya, semakin kecil ruang untuk defensif. Tim mungkin masih tidak nyaman, tetapi mereka tahu persis apa yang sedang dibicarakan. Ini juga membantu leader memastikan bahwa dirinya tidak sedang bereaksi terhadap kesan pribadi.

2. Pisahkan Fakta dari Tafsiran—dan Periksa Perspektif Tim

Leader sering mencampur apa yang terjadi dengan apa yang ia simpulkan. “Laporan terlambat” adalah fakta. “Dia tidak peduli dengan tim” adalah tafsiran. Sebelum menyimpulkan, ajukan pertanyaan yang membuka konteks:

  • “Apa yang membuat laporan ini sulit diselesaikan tepat waktu?”
  • “Bagian mana yang paling menyita waktu?”
  • “Apakah ada informasi atau dukungan yang belum tersedia?”

Pertanyaan seperti ini bukan mencari alasan agar kesalahan bisa dimaafkan. Tujuannya adalah memisahkan masalah kemampuan, masalah proses, dan masalah kemauan—tiga hal yang membutuhkan penanganan berbeda.

3. Gunakan Pertanyaan yang Membuka Kesadaran, Bukan Interogasi

Pertanyaan “kenapa kamu selalu telat?” hampir selalu memancing pembelaan, karena kata “selalu” dan nada “kenapa” terasa menuduh. Sebaliknya, pertanyaan yang dimulai dengan “apa” atau “bagaimana” mengundang tim untuk berpikir:

  • “Apa yang terjadi di minggu-minggu ketika laporan itu terlambat?”
  • “Menurutmu, apa yang perlu berubah agar tenggat berikutnya bisa dijaga?”
  • “Bagaimana caranya agar saya tahu lebih awal jika ada risiko keterlambatan?”

Perhatikan bahwa leader tetap memegang standar. Yang berubah adalah cara mencapai standar itu: bukan dengan memberi jawaban, tetapi dengan membuat tim ikut memikirkan solusinya.

4. Bangun Rapport Sebelum Masuk ke Bagian yang Sulit

Jangan membuka percakapan langsung dengan masalah. Mulailah dengan mengakui konteks dan mendengarkan tanpa menyela. Bisa dimulai dengan kalimat sederhana: “Saya ingin membicarakan laporan bulan ini. Sebelum itu, bagaimana kondisi pekerjaanmu minggu ini?”

Rapport juga dibangun melalui bahasa tubuh, nada suara, dan kesediaan untuk benar-benar mendengar. Jika tim merasa terburu-buru, disalahkan, atau tidak didengar, isi feedback tidak akan sampai. Membangun rapport bukan berarti melunakkan standar; ini tentang menciptakan kondisi agar standar itu bisa dibicarakan secara terbuka.

5. Akhiri dengan Komitmen Bersama, Bukan Instruksi Sepihak

Percakapan coaching harus menghasilkan sesuatu yang jelas. Namun, solusinya sebaiknya lahir dari kesepakatan, bukan hanya dari perintah. Setelah tim memahami dampak dan akar masalahnya, ajukan pertanyaan penutup:

  • “Apa langkah pertama yang realistis untuk minggu ini?”
  • “Dukungan apa yang kamu butuhkan dari saya?”
  • “Kapan kita cek lagi perkembangannya?”

Komitmen yang dibuat sendiri biasanya lebih dijaga daripada instruksi yang diberikan. Leader tetap memastikan ada tindak lanjut, tetapi tanggung jawab perubahan tidak lagi hanya berada di pundak leader.

Bagaimana Coaching Leadership Membantu Leader Menjaga Percakapan Tetap Konstruktif?

Lima cara di atas terdengar sederhana. Yang sulit adalah tetap tenang ketika tim defensif, tetap ingin tahu ketika Anda merasa tidak dihargai, dan tetap fleksibel ketika percakapan tidak berjalan sesuai rencana. Di sinilah coaching leadership sebagai keterampilan—bukan sekadar teknik—menjadi penting.

NLP memberikan beberapa kerangka yang sangat relevan untuk percakapan coaching:

  • State management. Sebelum mengelola respons orang lain, leader perlu mengenali keadaan dirinya sendiri. Jika leader terbawa emosi, pertanyaan yang paling terbuka pun akan terdengar seperti tuduhan.
  • Rapport. Kemampuan menyesuaikan cara berkomunikasi dengan lawan bicara membuat tim merasa didengar tanpa harus merasa disetujui. Untuk mendalami ini, Anda bisa membaca panduan teknik rapport dalam NLP.
  • Meta model. Pola bahasa seperti “selalu”, “tidak pernah”, atau “memang begitu” sering menyembunyikan informasi penting. Pertanyaan yang tepat membantu membuka detail dan menemukan titik perubahan yang lebih spesifik.
  • Perceptual positions. Leader dilatih melihat situasi dari sudut pandang tim, bukan hanya dari sudut pandang target dan tekanan yang ia rasakan sendiri.
  • Behavioral flexibility. Tidak semua orang merespons dengan cara yang sama. Leader yang fleksibel mampu mengganti pendekatan ketika satu cara tidak berhasil, tanpa kehilangan arah percakapan.

Keterampilan-keterampilan ini saling melengkapi. Rapport membuat percakapan aman, pertanyaan membuka kesadaran, dan fleksibilitas menjaga percakapan tetap bergerak. Bagi yang ingin memahami dasar-dasarnya, panduan NLP Leadership merangkum bagaimana pola pikir dan komunikasi pemimpin saling memengaruhi.

Kapan Membaca Teknik Saja Tidak Cukup?

Membaca lima cara di atas memberi Anda peta. Namun, percakapan nyata jarang berjalan rapi seperti daftar. Tim bisa tetap defensif meskipun Anda sudah memakai pertanyaan yang tepat. Anda sendiri bisa terpicu ketika usaha baik Anda justru dicurigai. Ada juga anggota tim yang diam, tetapi bukan karena setuju.

Pertanyaannya kemudian: bagaimana seorang leader tahu kapan harus menggali lebih dalam dan kapan harus berhenti? Bagaimana ia membaca respons yang tidak diucapkan? Dan bagaimana ia melatih kemampuan ini tanpa membuat tim merasa sedang diuji?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan itu tidak cukup diperoleh dari bacaan. Ia terbentuk melalui latihan, umpan balik, dan penerapan pada situasi nyata—terutama situasi yang tidak nyaman.

Jika Anda ingin membawa pemahaman mengenai coaching dan komunikasi dari sekadar teori menjadi keterampilan yang benar-benar dipakai saat tekanan datang, pelatihan dengan praktik dan pendampingan bisa menjadi langkah berikutnya.

Untuk mengasah kemampuan coaching dan kepemimpinan, tersedia beberapa kelas di Pasti Prestasi yang relevan:

Jika tantangan Anda lebih luas—bukan hanya percakapan feedback, tetapi juga membangun performa tim penjualan—Sales University menyediakan program dan komunitas belajar yang relevan untuk profesional sales serta pemimpin tim penjualan.

Bagi Anda yang ingin masuk lebih dalam ke penerapan NLP secara profesional, NLP Leadership Indonesia menyediakan program Licensed Master Practitioner of NLP. Program ini memuat materi seperti NLP Coaching Strategies, Advanced Rapport, Value Alignment Coaching, Advanced Meta Model, hingga Negotiation & Persuasion—relevan bagi pemimpin yang ingin menguasai coaching secara lebih mendalam.

Pada akhirnya, memahami konsep adalah awal. Kemampuan sebenarnya terbentuk melalui praktik. Jika Anda ingin memimpin dengan cara yang menumbuhkan orang lain—bukan hanya mengoreksi pekerjaan—keterampilan coaching adalah investasi yang layak dilatih sejak sekarang.

Baca Juga

NLP untuk leadership (2)

Leader Terlalu Sering Memberi Instruksi? 5 Alasan Coaching Lebih Penting untuk Mengembangkan Tim

Posted on by

Pernahkah Anda merasa menjadi satu-satunya orang yang “berpikir” di dalam tim? Rapat berjalan, tetapi keputusan tetap menunggu Anda. Anggota tim terus bertanya, “Ini bagaimana ya, Pak?” untuk hal-hal yang sebenarnya bisa mereka selesaikan sendiri. Anda pun menjawab, mengarahkan, dan memberi instruksi—lagi. Di permukaan semuanya tampak berjalan. Namun diam-diam Anda sadar, beban itu tidak pernah berkurang.

Situasi ini sangat umum dalam leadership di tempat kerja. Banyak pemimpin kompeten justru terjebak menjadi “pusat komando”: semua jawaban harus keluar dari kepala mereka. Padahal, salah satu keterampilan paling menentukan dalam NLP untuk leadership bukanlah kecepatan memberi instruksi, melainkan kemampuan membangun orang lain agar mampu berpikir dan bertindak mandiri. Artikel ini membahas mengapa coaching lebih penting daripada sekadar menginstruksi—dan bagaimana pendekatan NLP membantu seorang pemimpin melakukannya secara natural.

Mengapa Leader Cerdas Justru Sering Terjebak Memberi Instruksi?

Semakin kompeten seseorang secara teknis, semakin besar kemungkinan ia dipromosikan menjadi pemimpin. Masalahnya, keterampilan yang membuat seseorang bagus dalam pekerjaan belum tentu keterampilan yang membuatnya bagus memimpin orang. Saat menghadapi tekanan target, refleks pertama seorang leader biasanya kembali ke hal yang paling ia kuasai: memberi tahu orang lain apa yang harus dilakukan.

Memberi instruksi memang terasa efisien. Instruksi memberi kepastian, hasil yang cepat, dan rasa kendali. Di sisi lain, bertanya dan membiarkan tim mencari jawaban terasa lebih lambat—terutama ketika tenggat mendekat. Itulah sebabnya banyak leader tahu bahwa coaching itu penting, tetapi tetap memilih instruksi saat keadaan mendesak.

Yang sering luput disadari: tanpa sadar, pola ini mengajarkan tim bahwa satu-satunya cara aman adalah bertanya pada atasan. Setiap instruksi menyelesaikan satu masalah hari ini, tetapi sekaligus menciptakan satu ketergantungan untuk besok. Perlahan, tim tumbuh menjadi pekerja yang rajin menunggu perintah, bukan profesional yang mampu mengambil keputusan.

Instruksi vs Coaching: Apa Sebenarnya Bedanya?

Sebelum masuk ke alasannya, penting untuk memahami bahwa coaching bukan berarti leader berhenti memberi arahan. Dalam situasi krisis atau saat anggota tim benar-benar baru, instruksi tetap diperlukan. Perbedaannya terletak pada tujuan jangka panjang: instruksi mengarahkan pada hasil hari ini, sedangkan coaching mengembangkan kemampuan untuk hasil-hasil berikutnya.

Aspek Instruksi Coaching
Fokus Menyelesaikan tugas sekarang Mengembangkan kemampuan orang
Peran leader Memberi jawaban Mengajukan pertanyaan yang tepat
Hasil pada tim Ketergantungan pada atasan Kemandirian dan tanggung jawab
Sumber motivasi Eksternal (arahan) Internal (kesadaran sendiri)
Dampak jangka panjang Leader menjadi bottleneck Tim tumbuh dan berkembang

5 Alasan Coaching Lebih Penting untuk Mengembangkan Tim

1. Instruksi Menciptakan Ketergantungan, Coaching Membangun Kemandirian

Setiap kali Anda menjawab pertanyaan yang sebenarnya bisa dijawab anggota tim, Anda mengambil satu kesempatan belajar dari mereka. Sebaliknya, coaching melatih mereka menyusun jawaban sendiri. Awalnya memang terasa lebih lambat, tetapi dalam hitungan minggu, tim mulai membawa solusi—bukan sekadar membawa masalah.

2. Instruksi Menjawab “Apa”, Coaching Mengembangkan Cara Berpikir

Instruksi hanya menyampaikan hasil akhir: “kerjakan ini, dengan cara ini.” Coaching membangun kemampuan berpikir: “menurut Anda apa yang perlu dilakukan, dan mengapa?” Perbedaan ini menentukan apakah tim bisa menghadapi situasi baru yang tidak tersedia di dalam instruksi mana pun.

3. Coaching Menumbuhkan Motivasi Intrinsik dan Rasa Memiliki

Orang cenderung melaksanakan keputusan yang mereka ambil sendiri dengan lebih bertanggung jawab. Ketika anggota tim merasa dilibatkan dalam proses menemukan solusi, pekerjaan itu menjadi miliknya, bukan sekadar tugas dari atasan. Di sinilah keterlibatan dan komitmen tumbuh secara alami.

4. Coaching Melatih Tim Menyelesaikan Masalah, Bukan Mengantre Jawaban

Dalam bisnis yang bergerak cepat, leader tidak selalu bisa tersedia di setiap keputusan. Tim yang terbiasa dicoach akan lebih sigap mengambil keputusan dan menyesuaikan diri. Ini mengurangi risiko pekerjaan tersendat hanya karena menunggu satu orang.

5. Coaching Memperkuat Rapport dan Kepercayaan dalam Tim

Saat seorang leader meluangkan waktu untuk bertanya, mendengarkan, dan mengeksplorasi pemikiran tim, ia mengirim pesan bahwa kontribusi mereka dihargai. Hubungan kerja yang kuat ini menjadi fondasi kepercayaan—sesuatu yang jauh lebih sulit dibangun lewat instruksi yang keluar terus-menerus dari ruang kerja tertutup.

Apa Dampaknya Jika Leader Terus Memberi Instruksi?

Banyak leader bertahan pada pola instruksi karena merasa semuanya “baik-baik saja”. Namun ada biaya yang tidak terlihat di laporan bulanan, tetapi tumbuh setiap hari:

  • Leader menjadi bottleneck. Semakin banyak keputusan menumpuk pada satu orang, semakin lambat organisasi bergerak.
  • Tim berhenti tumbuh. Tanggung jawab berpikir dialihkan ke atasan, sehingga kemampuan anggota tim stagnan.
  • Motivasi menurun. Pekerjaan yang hanya mengikuti instruksi perlahan berubah menjadi rutinitas tanpa keterlibatan.
  • Risiko krisis kaderisasi. Ketika leader harus cuti, pindah, atau mengambil proyek baru, tidak ada yang siap mengambil alih perannya untuk sementara.

Jika dibiarkan, pola ini menciptakan lingkaran yang sulit diputus: leader semakin sibuk, tim semakin pasif, dan beban justru menumpuk di puncak. Inilah momen ketika banyak pemimpin menyadari bahwa masalahnya bukan kurangnya kerja keras, melainkan pendekatan kepemimpinan yang perlu diperbarui.

Bagaimana NLP untuk Leadership Membantu Leader Beralih ke Coaching?

Perubahan dari “pemberi instruksi” menjadi “coach” tidak terjadi hanya karena niat. Ia menuntut kesadaran, keterampilan komunikasi, dan latihan. Inilah titik di mana NLP untuk leadership menjadi relevan. NLP (Neuro-Linguistic Programming) menawarkan cara memahami bagaimana pola pikir dan bahasa membentuk perilaku—baik pada diri leader sendiri maupun pada anggota tim. Bagi yang baru mengenalnya, konsep dasar ini dirangkum dalam panduan lengkap NLP Leadership.

Beberapa keterampilan NLP yang sangat mendukung peran coaching antara lain:

  • Awareness terhadap pola berpikir. Sebelum mengubah tim, seorang leader belajar mengenali pola pikir dan kebiasaan komunikasinya sendiri. Kesadaran ini membuat leader lebih tenang dan tidak reaktif saat menghadapi masalah.
  • Komunikasi yang lebih efektif. Seorang pemimpin dengan komunikasi leader yang baik mampu menyesuaikan cara menyampaikan pesan agar mudah diterima oleh karakter tim yang berbeda-beda.
  • Keterampilan questioning. NLP melatih leader mengajukan pertanyaan yang menggali pemikiran, bukan pertanyaan yang sekadar menuntut jawaban. Questioning yang tepat membuka ruang refleksi dan membantu tim menemukan solusinya sendiri.
  • Rapport. Membangun keselarasan dan kepercayaan adalah fondasi sesi coaching yang aman. Tanpa rapport, pertanyaan yang terbaik pun bisa terasa seperti interogasi.
  • Behavioral flexibility. Leader yang fleksibel mampu berganti pendekatan sesuai situasi—mengetahui kapan perlu mengarahkan dan kapan sebaiknya bertanya.

Dengan bekal keterampilan ini, coaching berubah dari sekadar teknik menjadi cara memimpin. Pengembangan tim pun terjadi bukan karena dipaksa, tetapi karena setiap orang didorong menemukan potensi terbaiknya sendiri.

Memahami Konsep Saja Tidak Cukup: Kapan Kemampuan Ini Benar-Benar Terbentuk?

Membaca tentang coaching dan NLP adalah langkah awal yang baik. Namun, kemampuan coaching yang sesungguhnya tidak tumbuh dari pemahaman konseptual semata. Ia terbentuk melalui latihan yang berulang, umpan balik, dan penerapan pada situasi nyata.

Bayangkan dua leader yang sama-sama paham teori coaching. Yang pertama hanya mengingat langkah-langkahnya; yang kedua telah berlatih menghadapi anggota tim dengan berbagai karakter, menahan diri untuk tidak buru-buru menjawab, dan menemukan pertanyaan yang paling tepat pada momen yang tepat. Hasilnya akan sangat berbeda.

Pertanyaannya kemudian: bagaimana seorang pemimpin tahu kapan harus bertanya dan kapan harus mengarahkan? Bagaimana ia membaca respons anggota tim yang tidak selalu terbuka? Dan bagaimana ia melatih kemampuan ini tanpa membuat tim merasa sedang “dites”? Inilah bagian yang paling menantang—sekaligus paling berharga untuk dikuasai.

Jika Anda ingin membawa pemahaman mengenai coaching dan NLP dari sekadar teori menjadi keterampilan yang benar-benar dapat diterapkan, pelatihan dengan praktik dan pendampingan bisa menjadi langkah berikutnya.

Untuk mengasah kemampuan coaching dan kepemimpinan, tersedia beberapa kelas di Pasti Prestasi yang relevan:

Bagi Anda yang ingin masuk lebih dalam ke penerapan NLP secara profesional, NLP Leadership Indonesia menyediakan program Licensed Master Practitioner of NLP. Program ini memuat materi seperti NLP Coaching Strategies, Advanced Rapport, Value Alignment Coaching, Advanced Meta Model, hingga Negotiation & Persuasion—relevan bagi pemimpin yang ingin menguasai coaching secara lebih mendalam.

Pada akhirnya, memahami konsep adalah awal. Kemampuan sebenarnya terbentuk melalui praktik. Jika Anda ingin memimpin dengan cara yang menumbuhkan orang lain—bukan hanya mengarahkan pekerjaan—keterampilan coaching adalah investasi yang layak dimulai, dan dilatih, sejak sekarang.

Baca Juga

Coaching 101 – Membangun Kepercayaan

Posted on by

Salam Semangat!

Pernahkah Anda berada di dalam sekumpulan orang yang saling curiga? Bagaimana rasanya berinteraksi dengan mereka? Atau pernahkah Anda merasa kurang percaya dengan atasan? Apakah Anda bisa bekerja dengan optimal dalam situasi seperti itu? Apakah Anda akan nyaman dan terbuka dengan dia?

Sekarang, kebalikannya: apakah karyawan Anda merasa nyaman dan percaya dengan Anda?

Setiap hubungan antar manusia, selalu musti diawali dengan rasa saling nyaman dan percaya agar bisa berjalan dengan baik. Dengan kadar yang tepat, rasa nyaman dan percaya akan memperlancar pekerjaan lho. Karyawan Anda akan terbuka menceritakan berbagai permasalahan dan kendala, dan Anda bisa mendapatkan informasi yang akurat untuk bisa mengambil kesimpulan dan tindakan yang paling tepat.

Bila kita mengacu ke kompetensi inti yang musti dikuasai seorang Coach, membangun rasa percaya masuk dalam kompetensi inti Establishing Trust and Intimacy, atau Membangun Rasa Percaya dan Keakraban.

Ini adalah kemampuan sangat penting dan musti dipraktikan oleh seorang Coach mulai dari perkenalan awal dengan klien, menggali kebutuhan, menjelaskan coaching, bahkan musti terus menerus dilakukan di setiap sesi coaching.

Tanpa mempraktikannya, maka semua kompetensi lainnya akan tidak maksimal. Misal, semua teknik bertanya tidak akan berdampak, klien tidak akan mendapatkan kesadaran baru, dll. Bahkan klien yang pasif atau resisten dalam sesi coaching, besar kemungkinan karena dia belum merasa percaya dan akrab dengan Coach-nya. Masuk akal kan?

Apabila sudah berlatih membangun rasa percaya dan keakraban di program coaching 66 jam, maka kita akan bisa mempraktikannya di berbagai gaya kepemimpinan, jadi bukan hanya saat sedang meng-coaching saja.

Ada banyak cara mempraktikan kompetensi ini sebagai atasan di perusahaan Anda diantaranya adalah:

1. Tunjukkan kepedulian yang tulus, terutama kepada masa depan dan kondisi karyawan.

2.Praktikan integritas diri Anda. Buat aturan-aturan yang transparan, penuhi janji-janji, lakukan apa yang kita katakan, serta jujurlah kepada mereka.

Walaupun tidak selalu sepakat, tetap hormati dan hargai sudut pandang karyawan.

Apabila kita terus menerus menerapkan hal-hal di atas, maka level kepercayaan karyawan dengan kita akan meningkat sehingga akan berdampak positif pada kinerjanya.

Sudah banyak para manajer perusahaan yang telah belajar coaching skill 66 jam telah membuktikan aplikasinya, bukan hanya saat melakukan coaching namun saat memimpin.

Belajar Coaching Skill 66 Jam secara LENGKAP dan FUN akan memberikan hasil perbaikan di kehidupan pribadi dan profesional kita.

M. Adithia Amidjaya, PCC

NLP for Life – Human Basic Need for Sales

Posted on by

Selamat Pagi

 

Setiap manusia mempunyai kebutuhan dasar. Dan ketika kebutuhan dasar itu bisa dipenuhi maka dirinya akan terpuaskan. Dan menariknya jika anda bekerja sebagai seorang Sales dan Marketing serta sebagai negosiator jika anda mengetahui Human Basic Needs maka akan lebih mudah mempengaruhinya.

 

O ya? Serius?

Yes, dan itu salah satu materi yang saya bagikan dikelas NLP Persuasive Selling program Ramadhan tgl 31 mei – 1 juni 2019 ( info ) untuk terjadinya proses persuasive.

 

Mau tahu lebih dalam?

 

Ada 4 human basic needs

  1. Pertahanan hidup. Dimana mereka mau agar umur panjang dan tetap sehat.
  2. Percintaan. Dimana mereka mau selalu dicintai dan merasa dicintai oleh orang lain
  3. Uang. Mereka mau selalu tidak kekurangan akan uang. Karena ini salah satu ketakutan yang kadang menjadi penghambat
  4. Dihargai. Mereka mau harga diri mereka tetap terjaga. Bahkan meningkat.

 

Dengan menggunakan teknik yang tepat kita bisa tahu apa basic needs mereka sehingga jika itu dipenuhi maka mereka lebih mudah untuk terpengaruh oleh anda. Apalagi jika ini kita gunakan dalam copywriting.

 

Hmm menarikkan?

 

Selamat melakukan.

 

Antonius Arif

NLP for Life – Mengempower diri dan orang lain

Posted on by

Selamat Pagi

 

Pernahkah anda memberi masukan kepada orang lain dan orang lainnya menolak anda? Bahkan mereka seperti memprotek dirinya sendiri?

 

Yup, jika anda tidak memahami fungsi kerja otak dan tidak memahami cara NLP bekerja dipikiran anda, sama saja anda seperti seseorang yang sedang berjalan dalam kegelapan. NLP itu bagaikan sebuah buku panduan buat pikiran anda. Sebuah guidance system untuk membawa anda sesuai keinginan anda dan juga untuk mengatasi trouble shooting. Ya memang ada orang yang mengatakan sama seperti buku manual diri anda.nlp for life

 

Tetapi buat saya, ini bukan hanya buku manual tetapi buku blue print yang digunakan para montir atau tukang reparasi peralatan elektronik. Yup.

 

Coba seandainya ada seseorang yang lagi bermasalah dan anda kasih tahu dengan cara keras atau menyindir pasti reptil brain akan jalan. Dimana fungsi reptil brain ada 4. Yaitu fight, flight, food dan fuxk. Yup, jd ketika ada seseorang menyindir atau menyerang dirinya maka reaksinya ya kalau ngs fight ya flight alias menghindar. Nah loh, jadi harus bagaimana? Ya jaga hubungan dulu kpd reptil brain bahwa anda tidak punya maksud buruk. Sama seperti anda kalau mendekat kepada buaya, ular atau kadal dan kalau mereka merasa anda itu berbahaya maka pilihannya hanya 2 yaitu menyerang atau menghindar. Hmm menarik ya 🙂

 

Trus selanjutnya teknik NLP mengajarkan untuk menggunakan building rapport. Jadi ibaratnya reptilnya jinak. Yang dipikiran anda bayangkan seperti membuat binatang itu jinak. Gimana caranya hihihi

 

Selanjutnya baru kita cari tahu apa niat positif dia melakukan itu dan lanjutkan dengan memahami dan menyetujui maksud positif dia. Lalu berikan dia saran. Maka human brain akan jalan. Karena fungsi human brain adalah berpikir dan menganalisa.

 

Seandainya saja anda yang sebagai atasan dan melihat sesuatu yang tidak sesuai harapan maka reptil brain anda akan bermain maka anda akan muncul perasaan emosi. Maka yang harus anda lakukan adalah “jinakan” reptil brain anda dan gunakan limbic brain atau mamalia brain. Dimana mamalia adlh mahluk yang berempati kepada sesamanya. Jadi secara NLP lakukan reframing. Lihat dari sudut positifnya. Cari sudut empatinya dari situasi yang menyebabkan hal tersebut. Ingat empati bukan berarti anda tetap membiarkan mereka dalam kondisi buruk seperti itu. Lalu gunakan neo cortex brain alias human brain untuk memberikan pengarahan kepada mereka dengan mengajak mereka berpikir. Teknik yang efektif dalam NLP adalah teknik bertanya sehingga mereka akan menganalisa apakah tindakannya benar atau tidak?

 

Yuk gunakan teknik NLP yang PAS dan TEPAT agar hidup anda lebih cepat mencapai kesuksesan.

 

Antonius Arif

Fungsi Coaching Dalam Perusahaan

Posted on by

Setelah membahas mengenai sejarah coaching kali ini saya akan membahas mengenai fungsi coaching. Pada dasarnya coaching merupakan alat yang ampuh dan dapat membantu anda untuk membuat perubahan dalam bisnis atau karir, meningkatkan kinerja anda, meningkatkan hubungan anda dengan orang lain atau mengembangkan keterampilan khusus. Dan untuk menjadi seorang leader yang baik harus mempunyai kemampuan untuk memotivasi, mengembangkan, mengarahkan sumber daya manusia yang ada, dan tidak hanya berfokus pada proses dan hasil kerja saja karena dengan adanya pengembangan dan motivasi diharapkan menjadi dorongan terbentuknya kerjasama yang baik untuk mencapai tujuan bersama, sehingga keberhasilan dalam bekerja menjadi prestasi bersama.

Penerapan fungsi coaching sangat dibutuhkan salah satunya untuk proses pendampingan atau orientasi kepada individu yang ada dalam perusahaan dan untuk mengasah skill yang dimiliki oleh individu yang bersangkutan serta untuk memastikan adanya kesesuaian kompetensi dengan jabatan yang ditetapkan. Contoh seperti fungsi coaching terkait dengan peranan dari fungsi sales, dimana seorang sales membutuhkan pengembangan dan optimalisasi dari kapasitas keahlian yang sudah dimilikinya agar dapat sesuai dengan kompetensi perusahaan. Fungsi dan pengembangan perananan sales ini menjadi aspek yang utama untuk dioptimalkan dalam peranan coaching dibandingkan training.

Coaching juga dapat berfungsi sebagai penyempurna pelatihan karena pada umumnya pelatihan bertujuan untuk memberikan pengetahuan dan ketrampilan baru kepada pesertanya namun permasalahan yang terjadi adalah ketika seorang karyawan kembali ke tempat kerjanya, masih sering menemukan kesulitan bagaimana mengimplementasikan ilmu dan ketrampilan yang dia dapat dari pelatihan ke pekerjaannya. Dengan adanya proses coaching dapat memastikan karyawan tersebut dapat menerapkan ilmu dan keterampilan barunya untuk pekerjaannya sehari – hari, sehingga investasi yang telah ditanam oleh perusahaan tidak sia-sia.

Coaching sendiri memiliki konsep dimana memungkinkan bagi individu untuk dinilai langsung di lapangan. Sehingga ketika ditemukan permasalahan atau penyimpangan dapat langsung diperbaiki. Hal ini lah yang membedakan antara fungsi coaching dengan fungsi pelatihan, yang mana dalam coaching individu diminta untuk mempraktekan secara langsung dan proses perbaikan juga dijalankan secara langsung.

 

Coaching berfokus pada kinerja individu dan dalam konteks kinerja organisasi secara keseluruhan, pentingnya dalam meningkatkan kesadaran mereka yang berdampak pada bisnis yang secara luas. Coaching melibatkan partisipasi seorang coachee, menemukan solusi mereka sendiri dan menyetujui tindakan mereka akan mengambil, itu dorongan yang lebih dalam dan lebih tahan lama dalam perubahan perilaku.

Jika dilihat dari sisi lain coaching adalah proses di mana individu diaktifkan melalui pertanyaan dan diskusi untuk memecahkan masalah pembelajaran atau dapat menggali kemampuan seseorang agar mereka dapat ditempatkan sesuai dengan kemampuan dan keahlian mereka, dan dalam rangka meningkatkan kinerja mereka di tempat kerja serta membuka wawasan yang tentang diri mereka sendiri, kemampuan mereka, dengan potensial.

Coaching juga merupakan sarana untuk mengembangkan kemitraan antara atasan dengan karyawan yang menciptakan pemahaman bersama tentang apa yang perlu dicapai dan bagaimana hal itu harus dicapai.

 

*diambil dari berbagai sumber

Sejarah Coaching

Posted on by

Kita sudah sering mendengar Istilah “coaching” tetapi tahukah kita bagaimana awalnya coaching itu? Kata coach berasal dari tahun 1610-an yang artinya secara harafiah “membawa” atau “mengangkut” sesuatu atau seseorang di dalam sebuah coach (alat transport), yang memiliki arti aplikatif. Coaching pada awalnya diperkenalkan tahun 1830 yang menunjuk kepada seorang pelatih (trainer) atau instruktur. Penggunaan istilah “coach” juga dikaitkan dengan dunia olah-raga yang dipakai tahun 1831. Kata coach berarti melatih secara intensif dengan pemberian instruksi dan demonstrasi.

Kata coaching itu sendiri memiliki arti yang beragam, dan terus berevolusi sejalan dengan bergeraknya waktu, dan dari zaman ke zaman, sebab coaching dapat dihubungkan dengan segala jenis aktivitas, pekerjaan, bidang studi, bidang karier, dan bidang-bidang lainnya. menurut Joseph O’Conner, Andrea Lages dan kawan-kawannya dalam bukunya yang berjudul “How Coaching Works” coaching artinya adalah membantu orang lain agar memenuhi dan mencapai kehidupan yang memuaskan. Selain itu ada juga definisi “coaching adalah membuka potensi seseorang untuk mencapai performance yang maksimal. Ini lebih membantu mereka jika dibandingkan dengan mengajari mereka.” Dan menurut ICF Coaching sebagai bentuk kemitraan bersama klien (coachee) untuk memaksimalkan potensi pribadi dan profesional yang dimilikinya melalui proses yang menstimulasi dan mengeksplorasi pemikiran dan proses kreatif.

Coaching digunakan sebagai alat yang berfungsi secara variatif menurut keperluan dengan metode yang beragam. Oleh sebab itu, pengertian dan konsep coaching seringkali tumpang-tindih dengan konsep-konsep seperti: mentoring, teaching, counseling, consulting, bahkan curing atau theraphy.

 

Prinsip Coaching

Masih menurut Joseph O’Connor dan Lages, mereka mengemukakan ada 4 (empat) prinsip dalam proses coaching, yaitu :

 

  • Perubahan (change). Dalam percakapan coaching harus mengacu pada sebuah aksi yang dapat mengubah kondisi awal ke kondisi yang lebih baik, sesuai dengan tujuan yang diinginkan pihak yang coachee. Biasanya ukuran keberhasilan sebuah percakapan coaching adalah pada dampak yang dihasilkan setelah coachee melakukan tindakan nyata, untuk memecahkan masalahnya.
  • Kepedulian (concern). Seorang coach akan menanyakan apa yang menjadi kepedulian coachee. Kepedulian coachee biasanya menyangkut isu-isu yang mau dibicarakan, harapan atau sasaran apa yang mau dicapai. Coach terlebih dahulu harus yakin bahwa coachee membutuhkan pemecahan masalah. Coachee adalah orang yang membutuhkan coach, bukan coach membutuhkan coachee, walaupun dalam proses coaching kedua-duanya harus saling berinteraksi.
  • Pembelajaran (learning). Selain tujuan akhir tercapai, coachee perlu memiliki pengalaman belajar ketika sedang menghadapi masalah. Pengalaman belajar yang paling penting di antaranya ialah: belajar merefleksikan pemikiran-pemikiran sendiri, belajar menemukan sendiri jawaban-jawaban yang muncul dari hasil analisa dan refleksi pribadinya, dan belajar merayakan penemuan-penemuan kecil yang dihasilkan untuk pengembangan diri di masa yang akan datang.
  • Hubungan (relationship). Selalu melibatkan dua orang yakni coach dan coachee. Coaching tidak akan pernah terjadi bila salah satu dari dua orang ini tidak hadir. Oleh sebab itu, kedua orang ini harus menjalin sebuah hubungan yang baik, menyenangkan, saling mempercayai, saling menjaga rahasia percakapan, dan tetap saling menghormati. Semakin baik relasi kedua orang ini, semakin baik pula suasana dan hasil sebuah percakapan coaching.

 

 

 

Referensi :

Joseph O’Cornor and Andrea Lages. How Coaching Works.

https://teknologikinerja.wordpress.com/2016/07/22/coaching-skills/

Pramudianto. I’m Coach: Strategi Mengembangkan Potensi Diri dengan Coaching.2015.Yogyakarta.